Gerencia de Conflictos

Por Mario Javier Candela

La diversidad es la base del conflicto, y en el país con mayor biodiversidad por kilometro cuadrado, se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos.

En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:

Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.

Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.

Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía para avanzar.

Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.

Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.

Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha.

Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.

Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.

Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es sinónimo de aceptar.

Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.

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Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan

Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis

Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales



Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan.

Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”.

Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas.

Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable.

Despidos recurrentes

Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años.

Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”.

El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo.

En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa.

Un esfuerzo extra

En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos.

Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario.

La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership.

La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada.

Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas.

Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.

http://www.tendencias21.net/Cuando-hay-despidos,-los-directivos-han-de-centrarse-en-los-que-se-quedan_a2947.html

Las abejas se reparten el trabajo en función de sus respuestas a los estímulos

06/02/2009

Investigadores del Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) y de la Universidad Paul-Sabatier, de Francia, han descubierto que la distribución del trabajo característica de la organización social de las colonias de abejas es resultado de la existencia de insectos especializados.

Esta especialización determinaría las habilidades de aprendizaje y memoria de cada abeja, explican los científicos. En concreto, algunas abejas sobresalen en resolver problemas asociados con recompensas alimenticias, mientras que otras destacan por resolver problemas asociados con castigos. Esto refuerza la división del trabajo dentro de la colonia.

Para llegar a estas conclusiones, los investigadores probaron las respuestas de cientos de abejas al azúcar y a shocks eléctricos de bajo voltaje. El resultado fue que algunas abejas respondieron preferentemente y de forma innata a los estímulos positivos, mientras que otras lo hicieron a los negativos.

El descubrimiento demuestra, según los científicos, que dentro de las colonias hay papeles diferenciados, definidos por la valoración positiva o negativa de los estímulos a los que las abejas responden desde su nacimiento. La sensibilidad particular de cada insecto marca las diferencias en su aprendizaje y memoria: las abejas más sensibles a un estímulo dado aprenden y recuerdan mejor una asociación entre un olor y dicho estímulo. Estas diferencias innatas ayudan a repartir las tareas.

http://www.tendencias21.net/index.php?action=breve&id_article=1221937