Por Accenture
¿Cuál es el destino actual de los portales en el mundo del Web 2.0? Son más importantes que nunca como herramienta para que las empresas proporcionen la información y formato adecuados a sus clientes – preferentemente antes de que ellos mismos sepan que la necesitan-
El mundo de Netflix, Facebook, Flickr y YouTube, está intensamente determinados por el usuario, con interfaces más dinámicas y en constante cambio, que suelen proporcionar lo que los usuarios quieren antes de que ellos mismos sepan que lo necesitan.
Las nuevas tecnologías y procesos de negocios están ayudando a las empresas de comunicaciones, entretenimiento y alta tecnología a actualizar los portales de cara al cliente, de tal manera de ayudarles a seguirle el ritmo a estos cambios. En particular, las nuevas interfaces Web 2.0 están facilitando el uso de los portales. Mientras tanto, las capacidades de interrelación social han transformado los portales del consumidor en ambientes extendidos con conocimientos compartidos. Las nuevas capacidades de auto-servicio subrayan aún más este paradigma de "hágalo usted mismo".
Implementar portales con estas capacidades no es solamente algo “lindo”. Más bien los clientes los exigen: si la experiencia de los usuarios de una empresa no se ajusta a la de Gmail o Amazon.com, la gente acudirá a algún otro lugar para encontrar la experiencia que están buscando. Y mientras muchas empresas de comunicaciones, entretenimiento y alta tecnología ya cuentan con portales, pocas se han transformado en accesos continuos y de bajo costo para crear nuevas interacciones personalizadas en las funciones de marketing, ventas y servicios.
El requerimiento de los portales de hoy
Se busca reorganizar la gestión de la información, convirtiendo la mera función de inteligencia de negocios o back office en una disciplina que proporcione información muy relevante y oportuna que permita retener clientes y cerrar ventas.
Accenture Information Management Services ayuda a las empresas a lograr un alto desempeño mediante una efectiva gestión de la información.
Con el compromiso de apostar a la innovación, cree que una estrategia exitosa de portales asegura un inmediato retorno sobre la inversión, agregando contenido, funciones y características en forma dinámica, en un ambiente de trabajo de alto desempeño relevante para el rol y las responsabilidades específicas del usuario
El mandato del nuevo portal:
Para lograr este mandato, los portales deben poder hacer cuatro cosas:
1- Obtener un perfil dinámico de los clientes
2- Proporcionar información en contexto
3- Proporcionar recomendaciones precisas y relevantes
4- Resaltar constantemente el panorama general
Para leer el documento completo, descargar en este link
Acerca de Accenture
Accenture es una empresa global de consultoría en management, servicios de tecnología y outsourcing. Con más de 186.000 profesionales en 49 países. Su sitio web es www.accenture.com.ar
http://www.bumeran.com.ve/articulos_aplicantes/1/83940/losdesafiosdecaraalmercadoweb20.html?utm_source=newsletter-postulantes&utm_medium=email&utm_content=newsletter-articulo&utm_campaign=newsletter-postulantes
miércoles, junio 03, 2009
martes, junio 02, 2009
El tiempo de arranque del ordenador tiende a desaparecer
El desarrollo de nuevos materiales permitirá evitar las molestas esperas
El tiempo necesario para que los sistemas informáticos actuales estén preparados es de unos 40 segundos. En los últimos años ha habido muchos intentos de reducir ese tiempo. Tanto desde el software, utilizando diferentes estrategias para arrancar, como desde el hardware, creando máquinas más rápidas. Pero recientes investigaciones apuntan que la evolución de los materiales ferroeléctricos nos permitirá hacer desaparecer la molesta espera a la que estamos acostumbrados. Por Rubén Caro.
Típica pantalla de arranque en un sistema Linux
Típica pantalla de arranque en un sistema Linux
Todos hemos sufrido y sufrimos cada día la larga espera que hay que soportar desde que pulsamos el botón de encendido hasta que finalmente el ordenador está listo para recibir órdenes. En un PC de escritorio o en un portátil actual, ese tiempo es el que necesita el sistema operativo para acomodarse en la memoria RAM, poner en marcha algunos dispositivos internos, establecer conexiones, y posiblemente comprobar el estado de algunos periféricos. Durante los últimos años se han ido reduciendo paulatinamente el tiempo de arranque de estos sistemas, que aún ronda entre 20 y 50 segundos. En algunos sistemas operativos, los tiempos son igualmente largos en el momento de apagar.
La base del problema está en que, hoy en día, los discos duros son tan lentos que es necesario disponer de una memoria de respuesta rápida para que el sistema trabaje de manera ágil, la memoria RAM. El inconveniente es que esa memoria no mantiene los datos una vez que se corta el suministro eléctrico, y eso hace que los lentos discos duros sean necesarios para guardar los datos mientras el sistema está desconectado.
Desde la perspectiva del usuario, siempre ha sido una molestia considerable. Quizá por eso, desde que los ingenieros de Apple empezaron a innovar con diferentes sonidos y gráficos de bienvenida, los demás no han hecho más que imitarles. Todo para intentar compensar el agravio con buenas vibraciones. Muchos usuarios simplemente son conscientes de que es una pérdida de tiempo e intentan compensarla de alguna manera. Le dan al botón y se preparan un café mientras arranca, o aprovechan para organizar la mesa de trabajo. Pero también es cuestión de eficiencia. En algunas oficinas hay alguien que se encarga de ir encendiendo todos los ordenadores antes de que lleguen los trabajadores. De esta manera, cuando llegan a su puesto solo deben indicar su usuario y contraseña y ya pueden empezar.
Se ha intentado reducir el problema
En lo referente al software, se han desarrollado estrategias como la llamada suspensión, es decir, mantener la memoria RAM alimentada para mantener el sistema congelado. Pero esto sólo ha ocasionado pérdida de datos, puesto que la volatilidad de la memoria RAM es grande, y protestas de los observadores medioambientales puesto que el sistema consume energía incluso cuando no está en uso. Para evitar ese desperdicio de energía, otra estrategia usada es la hibernación. Consiste en guardar una copia exacta de la memoria RAM en el disco para poder desconectarla sin perder datos. Sin embargo, al despertar hay que volver a mover los datos a la RAM, y el resultado es que se sigue tardando unos 15-20 segundos en hibernar y otros tantos en despertar.
Es desde la comunidad del software libre desde donde se perciben mayores avances, tras conseguir fondos de varias empresas interesadas, como IBM, Novell o Sun. En los últimos meses, las nuevas versiones de los diferentes sistemas operativos libres han experimentado notables reducciones en el tiempo de arranque. Proyectos en este sentido son el Moblin de Intel, con el que espera conseguir tiempos de arranque de 2 segundos en los miniportátiles actuales, o el KSplice, que permite evitar la necesidad de reiniciar los servidores para evitar perder tiempo. Otro proyecto es el Presto, que usa la tecnología Linux para crear un sistema paralelo que arranca en menos de 10 segundos.
También hay algunas mejoras en los referente al hardware. La aparición en escena de los dispositivos de almacenamiento de estado sólido SSD, mucho más rápidos que los actuales, supondrán una mejora sustancial. Ya existen algunos computadores equipados con dispositivos de este tipo, aunque de poca capacidad. Pero también empiezan a salir al mercado los primeros modelos con capacidades considerables, y que acabarán sustituyendo a los discos duros actuales. Los precios aún resultan un tanto abusivos para el consumidor medio, pero pronto se generalizarán en el mercado y los veremos a precios más asequibles.
La solución pueden ser los nuevos materiales
Sin embargo, la mejora más importante, según un estudio de científicos de varias universidades estadounidenses, parece ser el desarrollo de los dispositivos de memoria hechos con materiales ferroeléctricos. Es el siguiente paso en la tecnología usada actualmente en los chips de algunas tarjetas de crédito o en el DNIe. Estos dispositivos permiten el desarrollo de memorias persistentes. Al contrario que la actual memoria RAM de los ordenadores, que se borra cuando deja de ser alimentada, este tipo de memorias no necesitaría de una fuente continua de alimentación eléctrica. Además, la transferencia de datos sería más rápida aún que la RAM actual, que ya es mucho más rápida que un disco duro.
El uso eventual de esta tecnología reemplazaría por completo a los discos duros actuales (o a los próximos SSD) y también a la misma memoria RAM. El modo de funcionamiento interno del sistema variaría. Porque ya no sería necesaria una memoria rápida, pero perecedera, para trabajar y una memoria lenta, pero persistente, para guardar los datos. Todo el trabajo se haría sobre el mismo dispositivo de memoria, que sería suficientemente rápido para trabajar y también sería capaz de conservar los datos en el tiempo, incluso si fallase el suministro eléctrico.
Si esto finalmente se desarrolla a ese nivel, sólo habría que esperar unos pocos segundos hasta que el sistema estuviera listo, debido al aumento de velocidad. Sin embargo, existe la posibilidad de que los propios sistema operativos evolucionen para aprovechar esta nueva tecnología. Podrían aparecer sistemas preparados para arrancar en tiempo cero, como este proyecto de sistema operativo, ideado para funcionar sin esperas. Ni siquiera tiene un sistema de archivos propiamente dicho. Cuando el sistema se cierra nada cambia en el disco, simplemente la máquina se apaga. Los datos ya están organizados de manera que cuando se enciende otra vez tampoco hay que cambiar nada. Simplemente continúa funcionando. Sin la necesidad de copiar todos los datos del disco duro a la memoria, y de la memoria al disco duro otra vez, el arranque de un sistema así sería casi instantáneo.
Lunes 01 Junio 2009
Rubén Caro
sábado, mayo 30, 2009
Seguridad y algoritmos de encriptación
Conceptos básicos de criptografía
¿Qué es la criptografía?
La criptografía es la ciencia de usar las matemáticas para encriptar y desencriptar datos. Una vez que la información ha sido encriptada, puede ser almacenada en un medio inseguro o enviada a través de una red insegura (como Internet) y aún así permanecer secreta. Luego, los datos pueden desencriptarse a su formato original.
¿Qué es el proceso de encriptación y desencriptación?
La encriptación es el proceso en el cual los datos a proteger son traducidos a algo que parece aleatorio y que no tiene ningún significado (los datos encriptados o cifrados). La desencriptación es el proceso en el cual los datos encriptados son convertidos nuevamente a su forma original.
¿Qué es un algoritmo criptográfico?
Un algoritmo criptográfico, o cifrador, es una función matemática usada en los procesos de encriptación y desencriptación. Un algoritmo criptográfico trabaja en combinación con una llave (un número, palabra, frase, o contraseña) para encriptar y desencriptar datos. Para encriptar, el algoritmo combina matemáticamente la información a proteger con una llave provista. El resultado de este cálculo son los datos encriptados. Para desencriptar, el algoritmo hace un cálculo combinando los datos encriptados con una llave provista, siendo el resultado de esta combinación los datos desencriptados (exactamente igual a como estaban antes de ser encriptados si se usó la misma llave). Si la llave o los datos son modificados el algoritmo produce un resultado diferente. El objetivo de un algoritmo criptográfico es hacer tan difícil como sea posible desencriptar los datos sin utilizar la llave. Si se usa un algoritmo de encriptación realmente bueno, entonces no hay ninguna técnica significativamente mejor que intentar metódicamente con cada llave posible. Incluso para una llave de sólo 40 bits, esto significa 2ˆ40 (poco más de 1 trillón) de llaves posibles.
¿Qué diferencias hay entre los algoritmos simétricos y los asimétricos?
Los algoritmos simétricos encriptan y desencriptan con la misma llave. Las principales ventajas de los algoritmos simétricos son su seguridad y su velocidad. Los algoritmos asimétricos encriptan y desencriptan con diferentes llaves. Los datos se encriptan con una llave pública y se desencriptan con una privada, siendo ésta su principal ventaja. Los algoritmos asimétricos, también conocidos como algoritmos de llave pública, necesitan al menos una llave de 3.000 bits para alcanzar un nivel de seguridad similar al de uno simétrico de 128 bits. Y son increíblemente lentos, tanto que no pueden ser utilizados para encriptar grandes cantidades de información. Los algoritmos simétricos son aproximadamente 1.000 veces más rápidos que los asimétricos.
¿Qué tan seguro es CryptoForge?
CryptoForge le proporciona cuatro robustos algoritmos de encriptación para proteger sus datos:
Blowfish (llave de 448 bits) es un algoritmo de encriptación rápido y fuerte. Su creador es Bruce Schneier, uno de los más prestigiosos criptógrafos en el mundo.
Rijndael (llave de 256 bits) es un algoritmo seguro y eficiente. Sus creadores son Joan Daemen y Vincent Rijmen (Bélgica). Ha sido elegido como el nuevo Estándar Avanzado de Encriptación (AES) por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) de los EEUU.
Triple DES (llave de 168 bits) es un algoritmo desarrollado por el gobierno de EEUU y ha sido evaluado durante años sin descubrírsele debilidades. Es una configuración de encriptación en la cual el algoritmo DES es usado tres veces con tres llaves diferentes.
Gost (llave de 256 bits) es un algoritmo de Rusia y podría ser considerado el análogo ruso al DES. Tiene un diseño conservador y no ha podido ser vulnerado, a pesar de haber sido uno de los más estudiados, durante años, por los mejores expertos en criptoanálisis.
El único método para vulnerar cualquiera de estos algoritmos, conocido hasta el momento, es intentando con todas las combinaciones de llaves posibles. Con mil millones de ordenadores capaces de probar mil millones de llaves por segundo cada uno, y empleando un algoritmo con llave de 168 bits, se necesitan 10*10ˆ24 años de trabajo para probar todas las llaves (para comparar, la edad del universo se estima en 10*10ˆ9 años). Además, CryptoForge implementa mecanismos contra modificaciones en su código. Cada vez que es ejecutado verifica los cifradores con los vectores de prueba que proveen sus diseñadores.
Los cuatro algoritmos implementados en CryptoForge son Cifradores de Bloque. Esto significa que encriptan los datos en bloques de bits, en vez de hacerlo de un bit por vez. Todos los algoritmos son utilizados en modo CBC (Cipher Block Chaining), donde los datos originales, antes de ser encriptados, son XOReados con el resultado del bloque cifrado anteriormente. Cuando se encripta el primer bloque, se utiliza un vector de inicialización de 128 bits generado aleatoriamente. El modo CBC asegura que aún si los datos originales contienen algunos bloques idénticos, cada uno será convertido en un bloque encriptado diferente.
La compresión incluida en CryptoForge refuerza la seguridad criptográfica aún más, porque reduce los patrones de datos en la información original, los cuales son explotados por las principales técnicas de criptoanálisis para intentar romper el cifrado.
Cuando usted ingresa su contraseña en CryptoForge, ésta es procesada con un algoritmo Hash para generar una huella digital, conocida en Inglés como "digest". La función Hash es de un solo sentido (no existe forma de revertir el proceso) y toma un dato de entrada de tamaño variable, en este caso su contraseña, y la convierte en un dato de tamaño fijo. Además, asegura que si se cambia la contraseña -aún en un solo bit- se genera un resultado completamente diferente. Este resultado es la llave que, en realidad, utiliza el cifrador. Este proceso se repite con una función Hash diferente para cada algoritmo de encriptación utilizado, generando hasta cuatro llaves únicas y sin mutua relación.
Aunque el motor de CryptoForge le permite encriptar con más de un algoritmo, para la mayoría de los usuarios semejante cosa podría ser considerada innecesaria, porque el nivel de protección provisto por cualquiera de ellos es (al menos en el mundo no clasificado), suficientemente bueno. Al encriptar con más de un cifrador, usted se protege ante la eventualidad de que en el futuro alguien descubra una forma de vulnerar alguno de los algoritmos. En realidad, es sorprendentemente difícil determinar con precisión qué tan bueno es un algoritmo de encriptación. Si usted aún decidiese encriptar con más de un algoritmo, cambiar el orden en que son usados debería agregar otro problema a un ataque basado en hardware (por ej. Una matriz de chips especiales intentando miles de trillones de llaves por segundo, esta solución de hardware es más rápida que una solución por software y superordenadores).
El Borrado Seguro de archivos se lleva a cabo escribiendo un patrón de bits cero y uno, y un flujo de datos pseudo aleatorios, iterando la cantidad de veces especificada por el usuario. El nombre del archivo es sobrescrito también. El tamaño del archivo es entonces truncado a cero.
http://www.cryptoforge.com.ar/seguridad.htm
¿Qué es la criptografía?
La criptografía es la ciencia de usar las matemáticas para encriptar y desencriptar datos. Una vez que la información ha sido encriptada, puede ser almacenada en un medio inseguro o enviada a través de una red insegura (como Internet) y aún así permanecer secreta. Luego, los datos pueden desencriptarse a su formato original.
¿Qué es el proceso de encriptación y desencriptación?
La encriptación es el proceso en el cual los datos a proteger son traducidos a algo que parece aleatorio y que no tiene ningún significado (los datos encriptados o cifrados). La desencriptación es el proceso en el cual los datos encriptados son convertidos nuevamente a su forma original.
¿Qué es un algoritmo criptográfico?
Un algoritmo criptográfico, o cifrador, es una función matemática usada en los procesos de encriptación y desencriptación. Un algoritmo criptográfico trabaja en combinación con una llave (un número, palabra, frase, o contraseña) para encriptar y desencriptar datos. Para encriptar, el algoritmo combina matemáticamente la información a proteger con una llave provista. El resultado de este cálculo son los datos encriptados. Para desencriptar, el algoritmo hace un cálculo combinando los datos encriptados con una llave provista, siendo el resultado de esta combinación los datos desencriptados (exactamente igual a como estaban antes de ser encriptados si se usó la misma llave). Si la llave o los datos son modificados el algoritmo produce un resultado diferente. El objetivo de un algoritmo criptográfico es hacer tan difícil como sea posible desencriptar los datos sin utilizar la llave. Si se usa un algoritmo de encriptación realmente bueno, entonces no hay ninguna técnica significativamente mejor que intentar metódicamente con cada llave posible. Incluso para una llave de sólo 40 bits, esto significa 2ˆ40 (poco más de 1 trillón) de llaves posibles.
¿Qué diferencias hay entre los algoritmos simétricos y los asimétricos?
Los algoritmos simétricos encriptan y desencriptan con la misma llave. Las principales ventajas de los algoritmos simétricos son su seguridad y su velocidad. Los algoritmos asimétricos encriptan y desencriptan con diferentes llaves. Los datos se encriptan con una llave pública y se desencriptan con una privada, siendo ésta su principal ventaja. Los algoritmos asimétricos, también conocidos como algoritmos de llave pública, necesitan al menos una llave de 3.000 bits para alcanzar un nivel de seguridad similar al de uno simétrico de 128 bits. Y son increíblemente lentos, tanto que no pueden ser utilizados para encriptar grandes cantidades de información. Los algoritmos simétricos son aproximadamente 1.000 veces más rápidos que los asimétricos.
¿Qué tan seguro es CryptoForge?
CryptoForge le proporciona cuatro robustos algoritmos de encriptación para proteger sus datos:
Blowfish (llave de 448 bits) es un algoritmo de encriptación rápido y fuerte. Su creador es Bruce Schneier, uno de los más prestigiosos criptógrafos en el mundo.
Rijndael (llave de 256 bits) es un algoritmo seguro y eficiente. Sus creadores son Joan Daemen y Vincent Rijmen (Bélgica). Ha sido elegido como el nuevo Estándar Avanzado de Encriptación (AES) por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) de los EEUU.
Triple DES (llave de 168 bits) es un algoritmo desarrollado por el gobierno de EEUU y ha sido evaluado durante años sin descubrírsele debilidades. Es una configuración de encriptación en la cual el algoritmo DES es usado tres veces con tres llaves diferentes.
Gost (llave de 256 bits) es un algoritmo de Rusia y podría ser considerado el análogo ruso al DES. Tiene un diseño conservador y no ha podido ser vulnerado, a pesar de haber sido uno de los más estudiados, durante años, por los mejores expertos en criptoanálisis.
El único método para vulnerar cualquiera de estos algoritmos, conocido hasta el momento, es intentando con todas las combinaciones de llaves posibles. Con mil millones de ordenadores capaces de probar mil millones de llaves por segundo cada uno, y empleando un algoritmo con llave de 168 bits, se necesitan 10*10ˆ24 años de trabajo para probar todas las llaves (para comparar, la edad del universo se estima en 10*10ˆ9 años). Además, CryptoForge implementa mecanismos contra modificaciones en su código. Cada vez que es ejecutado verifica los cifradores con los vectores de prueba que proveen sus diseñadores.
Los cuatro algoritmos implementados en CryptoForge son Cifradores de Bloque. Esto significa que encriptan los datos en bloques de bits, en vez de hacerlo de un bit por vez. Todos los algoritmos son utilizados en modo CBC (Cipher Block Chaining), donde los datos originales, antes de ser encriptados, son XOReados con el resultado del bloque cifrado anteriormente. Cuando se encripta el primer bloque, se utiliza un vector de inicialización de 128 bits generado aleatoriamente. El modo CBC asegura que aún si los datos originales contienen algunos bloques idénticos, cada uno será convertido en un bloque encriptado diferente.
La compresión incluida en CryptoForge refuerza la seguridad criptográfica aún más, porque reduce los patrones de datos en la información original, los cuales son explotados por las principales técnicas de criptoanálisis para intentar romper el cifrado.
Cuando usted ingresa su contraseña en CryptoForge, ésta es procesada con un algoritmo Hash para generar una huella digital, conocida en Inglés como "digest". La función Hash es de un solo sentido (no existe forma de revertir el proceso) y toma un dato de entrada de tamaño variable, en este caso su contraseña, y la convierte en un dato de tamaño fijo. Además, asegura que si se cambia la contraseña -aún en un solo bit- se genera un resultado completamente diferente. Este resultado es la llave que, en realidad, utiliza el cifrador. Este proceso se repite con una función Hash diferente para cada algoritmo de encriptación utilizado, generando hasta cuatro llaves únicas y sin mutua relación.
Aunque el motor de CryptoForge le permite encriptar con más de un algoritmo, para la mayoría de los usuarios semejante cosa podría ser considerada innecesaria, porque el nivel de protección provisto por cualquiera de ellos es (al menos en el mundo no clasificado), suficientemente bueno. Al encriptar con más de un cifrador, usted se protege ante la eventualidad de que en el futuro alguien descubra una forma de vulnerar alguno de los algoritmos. En realidad, es sorprendentemente difícil determinar con precisión qué tan bueno es un algoritmo de encriptación. Si usted aún decidiese encriptar con más de un algoritmo, cambiar el orden en que son usados debería agregar otro problema a un ataque basado en hardware (por ej. Una matriz de chips especiales intentando miles de trillones de llaves por segundo, esta solución de hardware es más rápida que una solución por software y superordenadores).
El Borrado Seguro de archivos se lleva a cabo escribiendo un patrón de bits cero y uno, y un flujo de datos pseudo aleatorios, iterando la cantidad de veces especificada por el usuario. El nombre del archivo es sobrescrito también. El tamaño del archivo es entonces truncado a cero.
http://www.cryptoforge.com.ar/seguridad.htm
jueves, mayo 21, 2009
Construir y fortalecer equipos ayuda a encontrar soluciones
Construir y fortalecer equipos ayuda a encontrar soluciones
La interacción de diferentes integrantes de una empresa o grupo es fundamental para resolver problemas
Las actividades de Team Building o Construcción de Equipo se han convertido en una importante herramienta de resolución de conflictos y de adaptación a nuevas situaciones en una organización. La escritora Pat Olsen explica en el artículo “Team-Building Exercises for Tough Times”, publicado por Harvard Business Review, cómo este tipo de ejercicios en equipo pueden, a veces, proporcionar a los empleados una visión más clara y completa de su organización, así como ayudar a resolver problemas contraproducentes que existen dentro de los equipos y hasta, en casos más complejos, contribuir a la sanación de heridas graves que han dejado grandes crisis. Por Catalina Franco R.
Foto: Talentretention
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones hoy en día se deben a la falta de comunicación y de información oportuna entre los diversos departamentos y sus empleados, así como a través de los escalones jerárquicos. Por eso, a veces problemas que parecen complejos pueden solucionarse de formas sencillas, haciendo uso del Team Building, es decir, de actividades comunicativas que fortalezcan los equipos y les permitan superar el pasado, comprender el presente y reubicarse para el futuro.
La escritora Pat Olsen comenta en su artículo “Team-Building Exercises for Tough Times", publicado por Harvard Business Review, que los ejercicios de construcción de equipo, que pueden ser menos efectivos en algunos casos, generalmente aumentan la motivación, fortalecen la moral, motivan la cohesión y permiten que el grupo se concentre en un problema determinado. Además, explica que este tipo de actividades no tienen que desarrollarse en tiempos específicos, sino que pueden incorporarse a la vida diaria de los empleados a través de rutinas de trabajo, como, según ella, hacen ahora los buenos directivos.
Como un ejemplo de lo anterior, Olsen menciona la experiencia del empresario canadiense Peter Emmenegger, quien fue parte de una estrategia implementada por General Electric en la que su grupo de trabajo debía reunirse cada mañana antes de empezar con las labores para conocer más sobre las necesidades del negocio, analizar los cuellos de botella y proponerse nuevas metas. De esta manera, el empresario y su equipo se convirtieron en una especie de junta directiva, sintiéndose dueños de los logros que obtenían.
Enfrentar situaciones difíciles
Actividades como estas, que muchos pueden asumir como extracurriculares y, por ende, relacionarlas con más costos, son necesarias precisamente en momentos difíciles en los que hay que hacer frente a ciertas situaciones y poner en común información que muchas veces no es fácil de comunicar ni de recibir.
La escritora explica que en tiempos de crisis los empleados de una compañía pueden sentir preocupación por su futuro laboral, y que los directivos, en vez de darles la espalda, pueden obtener mayor productividad aceptando la situación y acercándose para dar fuerza, reubicar personas después de despidos y generar un ambiente de colaboración y solución de conflictos.
Sobre todo, Olsen hace énfasis en tres aspectos para hacer un uso efectivo de las actividades de construcción de equipo. En primer lugar menciona la importancia de que los ejercicios se basen en situaciones reales para que puedan ser aplicados al trabajo diario en la organización, ya que al quedarse en lo lúdico se reduce el estrés pero no se avanza en el conocimiento para la resolución de conflictos.
Como segundo aspecto se refiere a la diversidad de personalidades que puede haber en un equipo, por lo que las actividades deben ofrecer roles diferentes que permitan la participación de todos y que amplíen las visiones que los unos tienen de los papeles que desempeñan los demás en la vida de la empresa.
Y, en tercer lugar, Olsen habla de la compatibilidad del ejercicio con la cultura de la organización y de la elección de un facilitador, ya sea una persona o una empresa, que enfoque correctamente el plan hacia lo que realmente quiere lograr la organización y no hacia lo que otros creen que necesita.
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Los equipos de trabajo intercambian la mayoría de las veces información conocida
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Las empresas no asumen todavía la gestión de equipos multiculturales
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Los Line Managers asumen nuevas habilidades
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Determinar quién tomas las decisiones ayuda a implantar una estrategia con éxito
La clave está en la innovación
Pat Olsen cita a Aneil Mishra, profesor de administración en el Fuqua School of Business, quien, además, lidera un exitoso ejercicio de construcción de equipo entre directivos así como entre estudiantes de MBA y destaca lo efectivas que pueden ser estas actividades, sobre todo a la hora de innovar.
Mishra habla de la importancia de la innovación en períodos difíciles y de la dificultad de innovar cuando hay pocos recursos debido a la crisis económica. Por eso, a la pregunta de si es una pérdida de tiempo implementar estos ejercicios en momentos complicados, él responde que es a través de ellos que se obtienen ideas innovadoras, tan necesarias en contextos poco alentadores.
En palabras del profesor, “…si las compañías quieren una forma de dar un gran salto en innovación, los ejercicios de construcción de equipo pueden convertirse en ayudantes reales para el éxito de la organización en el largo plazo”.
Finalmente, vale la pena rescatar el ejemplo que menciona Pat Olsen acerca de una situación compleja que tiene consecuencias graves dentro de una organización, y para la que también se obtienen resultados positivos a través de la reorientación que posibilita el trabajo de construcción de equipos.
El ejemplo en cuestión es el del gerente ejecutivo de Taj Hotels Resorts and Palaces, Raymond Bickson, quien tuvo que enfrentar en noviembre de 2008 el bombardeo de terroristas a su hotel más importante, ubicado en Mumbai, India. Brickson resalta que durante la reapertura de la edificación algunos líderes espirituales hicieron oraciones y leyeron en voz alta los nombres de los 1700 empleados del hotel, lo que los unió más que nunca.
Todo lo anterior es ejemplo de que no hay que menospreciar lo que puede lograrse con la interacción y el intercambio entre los integrantes de un grupo; debe hacerse todo lo posible para que ese grupo se convierta en un equipo.
Miércoles 20 Mayo 2009
Catalina Franco
Artículo leído 199 veces
http://www.tendencias21.net/Construir-y-fortalecer-equipos-ayuda-a-encontrar-soluciones_a3290.html
La interacción de diferentes integrantes de una empresa o grupo es fundamental para resolver problemas
Las actividades de Team Building o Construcción de Equipo se han convertido en una importante herramienta de resolución de conflictos y de adaptación a nuevas situaciones en una organización. La escritora Pat Olsen explica en el artículo “Team-Building Exercises for Tough Times”, publicado por Harvard Business Review, cómo este tipo de ejercicios en equipo pueden, a veces, proporcionar a los empleados una visión más clara y completa de su organización, así como ayudar a resolver problemas contraproducentes que existen dentro de los equipos y hasta, en casos más complejos, contribuir a la sanación de heridas graves que han dejado grandes crisis. Por Catalina Franco R.
Foto: Talentretention
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones hoy en día se deben a la falta de comunicación y de información oportuna entre los diversos departamentos y sus empleados, así como a través de los escalones jerárquicos. Por eso, a veces problemas que parecen complejos pueden solucionarse de formas sencillas, haciendo uso del Team Building, es decir, de actividades comunicativas que fortalezcan los equipos y les permitan superar el pasado, comprender el presente y reubicarse para el futuro.
La escritora Pat Olsen comenta en su artículo “Team-Building Exercises for Tough Times", publicado por Harvard Business Review, que los ejercicios de construcción de equipo, que pueden ser menos efectivos en algunos casos, generalmente aumentan la motivación, fortalecen la moral, motivan la cohesión y permiten que el grupo se concentre en un problema determinado. Además, explica que este tipo de actividades no tienen que desarrollarse en tiempos específicos, sino que pueden incorporarse a la vida diaria de los empleados a través de rutinas de trabajo, como, según ella, hacen ahora los buenos directivos.
Como un ejemplo de lo anterior, Olsen menciona la experiencia del empresario canadiense Peter Emmenegger, quien fue parte de una estrategia implementada por General Electric en la que su grupo de trabajo debía reunirse cada mañana antes de empezar con las labores para conocer más sobre las necesidades del negocio, analizar los cuellos de botella y proponerse nuevas metas. De esta manera, el empresario y su equipo se convirtieron en una especie de junta directiva, sintiéndose dueños de los logros que obtenían.
Enfrentar situaciones difíciles
Actividades como estas, que muchos pueden asumir como extracurriculares y, por ende, relacionarlas con más costos, son necesarias precisamente en momentos difíciles en los que hay que hacer frente a ciertas situaciones y poner en común información que muchas veces no es fácil de comunicar ni de recibir.
La escritora explica que en tiempos de crisis los empleados de una compañía pueden sentir preocupación por su futuro laboral, y que los directivos, en vez de darles la espalda, pueden obtener mayor productividad aceptando la situación y acercándose para dar fuerza, reubicar personas después de despidos y generar un ambiente de colaboración y solución de conflictos.
Sobre todo, Olsen hace énfasis en tres aspectos para hacer un uso efectivo de las actividades de construcción de equipo. En primer lugar menciona la importancia de que los ejercicios se basen en situaciones reales para que puedan ser aplicados al trabajo diario en la organización, ya que al quedarse en lo lúdico se reduce el estrés pero no se avanza en el conocimiento para la resolución de conflictos.
Como segundo aspecto se refiere a la diversidad de personalidades que puede haber en un equipo, por lo que las actividades deben ofrecer roles diferentes que permitan la participación de todos y que amplíen las visiones que los unos tienen de los papeles que desempeñan los demás en la vida de la empresa.
Y, en tercer lugar, Olsen habla de la compatibilidad del ejercicio con la cultura de la organización y de la elección de un facilitador, ya sea una persona o una empresa, que enfoque correctamente el plan hacia lo que realmente quiere lograr la organización y no hacia lo que otros creen que necesita.
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Pat Olsen cita a Aneil Mishra, profesor de administración en el Fuqua School of Business, quien, además, lidera un exitoso ejercicio de construcción de equipo entre directivos así como entre estudiantes de MBA y destaca lo efectivas que pueden ser estas actividades, sobre todo a la hora de innovar.
Mishra habla de la importancia de la innovación en períodos difíciles y de la dificultad de innovar cuando hay pocos recursos debido a la crisis económica. Por eso, a la pregunta de si es una pérdida de tiempo implementar estos ejercicios en momentos complicados, él responde que es a través de ellos que se obtienen ideas innovadoras, tan necesarias en contextos poco alentadores.
En palabras del profesor, “…si las compañías quieren una forma de dar un gran salto en innovación, los ejercicios de construcción de equipo pueden convertirse en ayudantes reales para el éxito de la organización en el largo plazo”.
Finalmente, vale la pena rescatar el ejemplo que menciona Pat Olsen acerca de una situación compleja que tiene consecuencias graves dentro de una organización, y para la que también se obtienen resultados positivos a través de la reorientación que posibilita el trabajo de construcción de equipos.
El ejemplo en cuestión es el del gerente ejecutivo de Taj Hotels Resorts and Palaces, Raymond Bickson, quien tuvo que enfrentar en noviembre de 2008 el bombardeo de terroristas a su hotel más importante, ubicado en Mumbai, India. Brickson resalta que durante la reapertura de la edificación algunos líderes espirituales hicieron oraciones y leyeron en voz alta los nombres de los 1700 empleados del hotel, lo que los unió más que nunca.
Todo lo anterior es ejemplo de que no hay que menospreciar lo que puede lograrse con la interacción y el intercambio entre los integrantes de un grupo; debe hacerse todo lo posible para que ese grupo se convierta en un equipo.
Miércoles 20 Mayo 2009
Catalina Franco
Artículo leído 199 veces
http://www.tendencias21.net/Construir-y-fortalecer-equipos-ayuda-a-encontrar-soluciones_a3290.html
viernes, febrero 06, 2009
Gerencia de Conflictos
Por Mario Javier Candela
La diversidad es la base del conflicto, y en el país con mayor biodiversidad por kilometro cuadrado, se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos.
En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:
Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.
Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.
Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía para avanzar.
Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.
Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.
Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha.
Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.
Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.
Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es sinónimo de aceptar.
Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.
http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_de_conflictos
La diversidad es la base del conflicto, y en el país con mayor biodiversidad por kilometro cuadrado, se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos.
En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:
Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.
Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.
Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía para avanzar.
Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.
Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.
Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha.
Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.
Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.
Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es sinónimo de aceptar.
Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.
http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_de_conflictos
Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan
Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis
Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales
Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan.
Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”.
Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas.
Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable.
Despidos recurrentes
Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años.
Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”.
El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo.
En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa.
Un esfuerzo extra
En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos.
Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario.
La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership.
La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada.
Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas.
Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.
http://www.tendencias21.net/Cuando-hay-despidos,-los-directivos-han-de-centrarse-en-los-que-se-quedan_a2947.html
Las abejas se reparten el trabajo en función de sus respuestas a los estímulos
06/02/2009
Investigadores del Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) y de la Universidad Paul-Sabatier, de Francia, han descubierto que la distribución del trabajo característica de la organización social de las colonias de abejas es resultado de la existencia de insectos especializados.
Esta especialización determinaría las habilidades de aprendizaje y memoria de cada abeja, explican los científicos. En concreto, algunas abejas sobresalen en resolver problemas asociados con recompensas alimenticias, mientras que otras destacan por resolver problemas asociados con castigos. Esto refuerza la división del trabajo dentro de la colonia.
Para llegar a estas conclusiones, los investigadores probaron las respuestas de cientos de abejas al azúcar y a shocks eléctricos de bajo voltaje. El resultado fue que algunas abejas respondieron preferentemente y de forma innata a los estímulos positivos, mientras que otras lo hicieron a los negativos.
El descubrimiento demuestra, según los científicos, que dentro de las colonias hay papeles diferenciados, definidos por la valoración positiva o negativa de los estímulos a los que las abejas responden desde su nacimiento. La sensibilidad particular de cada insecto marca las diferencias en su aprendizaje y memoria: las abejas más sensibles a un estímulo dado aprenden y recuerdan mejor una asociación entre un olor y dicho estímulo. Estas diferencias innatas ayudan a repartir las tareas.
http://www.tendencias21.net/index.php?action=breve&id_article=1221937
Investigadores del Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) y de la Universidad Paul-Sabatier, de Francia, han descubierto que la distribución del trabajo característica de la organización social de las colonias de abejas es resultado de la existencia de insectos especializados.
Esta especialización determinaría las habilidades de aprendizaje y memoria de cada abeja, explican los científicos. En concreto, algunas abejas sobresalen en resolver problemas asociados con recompensas alimenticias, mientras que otras destacan por resolver problemas asociados con castigos. Esto refuerza la división del trabajo dentro de la colonia.
Para llegar a estas conclusiones, los investigadores probaron las respuestas de cientos de abejas al azúcar y a shocks eléctricos de bajo voltaje. El resultado fue que algunas abejas respondieron preferentemente y de forma innata a los estímulos positivos, mientras que otras lo hicieron a los negativos.
El descubrimiento demuestra, según los científicos, que dentro de las colonias hay papeles diferenciados, definidos por la valoración positiva o negativa de los estímulos a los que las abejas responden desde su nacimiento. La sensibilidad particular de cada insecto marca las diferencias en su aprendizaje y memoria: las abejas más sensibles a un estímulo dado aprenden y recuerdan mejor una asociación entre un olor y dicho estímulo. Estas diferencias innatas ayudan a repartir las tareas.
http://www.tendencias21.net/index.php?action=breve&id_article=1221937
viernes, enero 30, 2009
El arte de delegar el trabajo
Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.
Conozco a alguien que solía traer trabajo a casa al terminar su horario. Y cada noche después de cenar con su familia, se iba a un rincón y trabajaba por varias horas más. Una vez, su hija de seis años le preguntó a su mamá, "¿Porqué papá se va a ese rincón todos los días después de cenar?" La mamá le explicó que papá tenía mucho trabajo que hacer, y que no le había sido posible terminar durante el día. La hija replicó, " ¿Entonces porqué no ponen a papá en una clase con los lentos?" Cuando su esposa le contó lo que la niña había dicho, la realidad lo sacudió y decidió que a partir de ese momento no traería más trabajo a casa. La única forma en la que podría lograr hacer todo el trabajo dentro de su horario normal de oficina, era delegar parte de ello a otros. Según fue aprendiendo a delegar, sus habilidades como ejecutivo mejoraron dramáticamente y posteriormente fue ascendido en la compañía.
Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente:
1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo será el más beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El proyecto contribuirá a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechará la empresa más adelante.
2. Dále información suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operación. No atesores información para ti. Determina en qué forma se sabrá que habrán obtenido éxito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que quieres lograr. Señala el ganar-ganar. Qué hay para esta persona en este proyecto. "Darte a ti esta responsabilidad me dará más tiempo a mí para enfocarlo en XYZ, y tu tendrás la oportunidad de aprender más sobre lo que está sucediendo afuera de nuestro departamento, lo que te pondrá en una mejor situación para esa promoción que deseas.
3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevará el interés del individuo en el proyecto y le dará un sentido más profundo de logro y satisfacción cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad última recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegúrate de que otros sepan que tú has dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que están en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Un director de cierta compañía, lleva a sus juntas pequeñas tarjetas de futbol plastificadas en las que escribe el nombre del proyecto que va a delegar y le entrega "la bola" al que será el responsable diciéndole: "Tú eres el responsable de este proyecto, no lo dejes caer" Una forma dramática de hacerle saber a esa persona y a todos los presentes en la junta que a él/ella se le ha dado esta responsabilidad, autoridad y posesión del proyecto.
4. Enfócate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y dárselo a otros. Cuando le asignes un proyecto a alguien, permítele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfócate en lo que tú quieres, no en cómo hacerlo. Deja que él o ella desarrolle la metodología de cómo alcanzar la meta.Hay algunas excepciones a este respecto. Por ejemplo, si trabajas en una industria que requiere de un estricto control sobre ciertos procesos y procedimientos, que deben ser respetados, entonces el "cómo" será importante.
5. Delega a través del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo. Delega en un ambiente que te permita hacer una explicación completa del proyecto. Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo. Involucra a la persona en la discusión y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar de preguntar: ¿Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "¿tienes algunas ideas sobre cómo vas a proceder? Con esto obtendrás más información de si lo que pediste fue comprendido.
6. Establece tiempos límite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin límite. No digas, ¿puedes darme esto lo más pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" Sé específico acerca del momento en el que quieres que el trabajo sea completado. "Confío en que te harás totalmente responsable de que esto se haga. Si tienes cualquier problema o necesitas ayuda, sabes como encontrarme. ¿Ves algún problema en terminar esto para el 31 de mayo?
7. Establece fechas para revisión. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no habrás delegado el trabajo sino que ¡lo habrás botado! Lleva una bitácora que te ayude a revisar cada trabajo que hayas delegado. Pídele al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron.
8. Ofrece retroalimentación positiva y constructiva. No te enfoques en lo que está mal, sino más bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un problema aquí. ¿Qué es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo?
9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a más personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo. "Habla con Pedro del departamento de contabilidad. Susana en compras te puede conseguir las formas que necesites".
10. Ofrece guía y consejo sin interferir. Señala los obstáculos con que se pueden encontrar. "Jaime en compras nunca revisa sus correos electrónicos, así que es mejor llamarlo por teléfono para cualquier urgencia. Es posible que necesites empujar a Ricardo en mercadotecnia para mantener el proyecto en camino"
11. Establece los parámetros, condiciones y términos antes de delegar. No impongas controles después de que has delegado algo. Manifiéstalos inmediatamente.
12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qué es lo que piensas. Voltéale la pregunta con un ¿qué piensas tú? O si la persona te pide que si es posible postergar la fecha límite una semana más. Nuevamente regrésala diciendo ¿Es posible? ¿Nos ayudará eso a alcanzar nuestra meta? O puedes hacer preguntas como: ¿Qué recomendaciones tienes para manejar la situación? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cuál acción debemos tomar? En otras palabras, no lo rescates. En tu dialogo, mantén el enfoque en esta persona y no permitas que te regresen la responsabilidad.
13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y rescatar. Si algo no va bien, apóyalo discretamente como hacer una llamada telefónica a alguien involucrado que no está cooperando. Déjales saber que no tienen que luchar sus batallas sólos.
14. Dale todo el crédito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te quedes tú con el crédito. Y si el responsable no logró el cometido asume tú la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, tú como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar más eficazmente la próxima vez.
Autora del texto: Kathy Paauw asesor personal y consultor en organización y productividad, traducido por Maca Hernández.
http://www.organizateya.com/delegar.htm
Conozco a alguien que solía traer trabajo a casa al terminar su horario. Y cada noche después de cenar con su familia, se iba a un rincón y trabajaba por varias horas más. Una vez, su hija de seis años le preguntó a su mamá, "¿Porqué papá se va a ese rincón todos los días después de cenar?" La mamá le explicó que papá tenía mucho trabajo que hacer, y que no le había sido posible terminar durante el día. La hija replicó, " ¿Entonces porqué no ponen a papá en una clase con los lentos?" Cuando su esposa le contó lo que la niña había dicho, la realidad lo sacudió y decidió que a partir de ese momento no traería más trabajo a casa. La única forma en la que podría lograr hacer todo el trabajo dentro de su horario normal de oficina, era delegar parte de ello a otros. Según fue aprendiendo a delegar, sus habilidades como ejecutivo mejoraron dramáticamente y posteriormente fue ascendido en la compañía.
Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente:
1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo será el más beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El proyecto contribuirá a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechará la empresa más adelante.
2. Dále información suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operación. No atesores información para ti. Determina en qué forma se sabrá que habrán obtenido éxito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que quieres lograr. Señala el ganar-ganar. Qué hay para esta persona en este proyecto. "Darte a ti esta responsabilidad me dará más tiempo a mí para enfocarlo en XYZ, y tu tendrás la oportunidad de aprender más sobre lo que está sucediendo afuera de nuestro departamento, lo que te pondrá en una mejor situación para esa promoción que deseas.
3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevará el interés del individuo en el proyecto y le dará un sentido más profundo de logro y satisfacción cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad última recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegúrate de que otros sepan que tú has dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que están en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Un director de cierta compañía, lleva a sus juntas pequeñas tarjetas de futbol plastificadas en las que escribe el nombre del proyecto que va a delegar y le entrega "la bola" al que será el responsable diciéndole: "Tú eres el responsable de este proyecto, no lo dejes caer" Una forma dramática de hacerle saber a esa persona y a todos los presentes en la junta que a él/ella se le ha dado esta responsabilidad, autoridad y posesión del proyecto.
4. Enfócate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y dárselo a otros. Cuando le asignes un proyecto a alguien, permítele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfócate en lo que tú quieres, no en cómo hacerlo. Deja que él o ella desarrolle la metodología de cómo alcanzar la meta.Hay algunas excepciones a este respecto. Por ejemplo, si trabajas en una industria que requiere de un estricto control sobre ciertos procesos y procedimientos, que deben ser respetados, entonces el "cómo" será importante.
5. Delega a través del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo. Delega en un ambiente que te permita hacer una explicación completa del proyecto. Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo. Involucra a la persona en la discusión y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar de preguntar: ¿Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "¿tienes algunas ideas sobre cómo vas a proceder? Con esto obtendrás más información de si lo que pediste fue comprendido.
6. Establece tiempos límite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin límite. No digas, ¿puedes darme esto lo más pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" Sé específico acerca del momento en el que quieres que el trabajo sea completado. "Confío en que te harás totalmente responsable de que esto se haga. Si tienes cualquier problema o necesitas ayuda, sabes como encontrarme. ¿Ves algún problema en terminar esto para el 31 de mayo?
7. Establece fechas para revisión. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no habrás delegado el trabajo sino que ¡lo habrás botado! Lleva una bitácora que te ayude a revisar cada trabajo que hayas delegado. Pídele al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron.
8. Ofrece retroalimentación positiva y constructiva. No te enfoques en lo que está mal, sino más bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un problema aquí. ¿Qué es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo?
9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a más personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo. "Habla con Pedro del departamento de contabilidad. Susana en compras te puede conseguir las formas que necesites".
10. Ofrece guía y consejo sin interferir. Señala los obstáculos con que se pueden encontrar. "Jaime en compras nunca revisa sus correos electrónicos, así que es mejor llamarlo por teléfono para cualquier urgencia. Es posible que necesites empujar a Ricardo en mercadotecnia para mantener el proyecto en camino"
11. Establece los parámetros, condiciones y términos antes de delegar. No impongas controles después de que has delegado algo. Manifiéstalos inmediatamente.
12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qué es lo que piensas. Voltéale la pregunta con un ¿qué piensas tú? O si la persona te pide que si es posible postergar la fecha límite una semana más. Nuevamente regrésala diciendo ¿Es posible? ¿Nos ayudará eso a alcanzar nuestra meta? O puedes hacer preguntas como: ¿Qué recomendaciones tienes para manejar la situación? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cuál acción debemos tomar? En otras palabras, no lo rescates. En tu dialogo, mantén el enfoque en esta persona y no permitas que te regresen la responsabilidad.
13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y rescatar. Si algo no va bien, apóyalo discretamente como hacer una llamada telefónica a alguien involucrado que no está cooperando. Déjales saber que no tienen que luchar sus batallas sólos.
14. Dale todo el crédito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te quedes tú con el crédito. Y si el responsable no logró el cometido asume tú la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, tú como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar más eficazmente la próxima vez.
Autora del texto: Kathy Paauw asesor personal y consultor en organización y productividad, traducido por Maca Hernández.
http://www.organizateya.com/delegar.htm
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